Document de discussion de l’AFPC : Construire sur du roc : le développement des sections locales et l’avenir de l’AFPC

Le développement des sections locales ne représente rien de moins que le développement du plein potentiel syndical des membres, à l’échelle individuelle et collective, dans le milieu de travail, dans notre syndicat et dans nos collectivités. À ce titre, il s’agit toujours d’un travail en cours, d’un travail qui devrait modeler nos activités quotidiennes à chaque palier de notre organisation ainsi que notre stratégie pour l’avenir. C’est n’est pas un idéal abstrait : le développement des sections locales peut et devrait être minutieusement planifié et comprendre des objectifs, un échéancier et une orientation stratégique.

Un syndicat ayant des sections locales faibles est un syndicat construit sur du sable. Lorsque surviennent des moments de crise, et lorsque les fondations menacent de s’écrouler, le géant endormi ne se réveille tout simplement pas. Les membres laissés en dehors de toute participation, non informés, mécontents et généralement ignorants de la vision syndicale ne répondent pas à l’appel. Ils ne se transforment pas en militant-e-s syndicaux du jour au lendemain lorsque, par exemple, une grève est déclenchée ou lorsqu’un gestionnaire maltraite ou harcèle un collègue de travail. Pour construire une section locale, il faut gagner les cœurs et les esprits, un membre à la fois; il s’agit d’un processus lent, mûrement réfléchi.

À cet égard, il est essentiel que nous examinions notre propre histoire honnêtement et que nous reconnaissions que des erreurs ont été commises. Jusqu’à assez récemment, l’an 2000, pour être précis, le développement des sections locales ne constituait qu’une priorité parmi des douzaines d’autres que le syndicat avait adoptées. Il est vrai qu’il y a eu d’autres initiatives comme le Groupe de travail anti-maraudage et son rapport et ses recommandations quelques années plus tôt, mais il manquait une orientation stratégique pour l’ensemble de l’AFPC.

L’AFPC, depuis sa création en 1966, a démontré d’importantes forces et également d’importantes faiblesses. Notre représentation d’individus est généralement satisfaisante, notre défense de questions comme les droits politiques et l’équité salariale est exemplaire et notre programme d’éducation n’a pas d’égal. D’autre part, trop souvent nous n’avons pas réussi à insuffler aux syndiqué-e-s de la base une conscience syndicale, une confiance dans l’action collective dans le lieu de travail et ailleurs.

Par conséquent, bon nombre de membres nous ont considérés comme un genre de compagnie d’assurance, comme « le syndicat », quelque chose de distinct d’eux-mêmes vers laquelle une personne peut se tourner dans des moments de difficulté. Nous avons, historiquement, favorisé les solutions administratives aux problèmes du lieu de travail : à titre d’exemple, un membre harcelé se tourne vers le « syndicat », non pas vers les collègues de travail, un grief ou une plainte est rédigé et l’affaire suit son cours individuel. Cependant, une section locale suffisamment mobilisée serait en mesure de prendre une action collective sur-le-champ.

Les sections locales, de nouveau historiquement, ont souvent subsisté grâce à une poignée de bénévoles et à de maigres ressources économiques. Cela ne signifie pas que certaines sections locales n’ont pas remporté des succès – ce fut le cas de bon nombre – mais des problèmes importants existent dans beaucoup d’autres, peut-être dans la plupart : les grandes sections locales couvrent de nombreux lieux de travail avec l’aide de trois ou quatre bénévoles seulement; plusieurs sections locales en place dans un même lieu de travail ne communiquent guère entre elles, même sur des questions qui touchent l’ensemble du syndicat; des sections locales dont l’effectif se renouvelle rapidement; des sections locales à l’échelle nationale; des sections locales à charte directe; des sections locales bien organisées à l’interne mais non impliquées dans leur région ou dans l’AFPC en général; des sections locales qui n’existent que sur papier; des sections locales en tutelle. Les militant-e-s des sections locales ont été confrontés à des problèmes de communications avec les membres, avec leur Élément et avec le Centre de l’AFPC.

En 2000, le Centre de l’Alliance a conclu, au moment d’une retraite à Cornwall, que le développement des sections locales présente une importance majeure pour l’avenir de l’AFPC. En 2001, le Conseil national d’administration a convenu d’établir un comité de développement des sections locales constitué de membres du CEA et des président-e-s d’Éléments et financé conjointement par le Centre de l’Alliance et les Éléments qui souhaitent participer. Un nombre suffisant d’Éléments a répondu à l’appel pour faire en sorte que le comité soit viable et puisse entreprendre ce qui, de l’avis de chacun, ne constituait qu’un travail préliminaire.

Par conséquent, il a été convenu que le Fonds de développement des sections locales ne servirait pas au financement de sections locales fortes, pas plus que le Comité de développement des sections locales ne pourrait, à lui seul, résoudre un problème aussi fondamental et répandu au sein de notre syndicat. Cependant, il serait possible d’établir un plan d’action stratégique, de répertorier les réussites et d’élaborer les étapes futures en fonction de ce qui a été appris.

Cette nouvelle orientation favorise le développement continu de relations harmonieuses entre toutes les différentes structures et formations de l’AFPC, chacune d’entre elles apportant à cette tâche commune des connaissances, des compétences, des ressources et des perspectives uniques. En construisant nos sections locales, nous construisons véritablement le syndicat.

L’objectif du Comité de développement des sections locales du CNA consistait à lancer le processus au moyen de deux activités complémentaires : des projets pilotes entrepris avec certaines sections locales et la production, basée sur l’expérience acquise, de documents génériques pouvant servir d’outils de syndicalisation.

Attendu que les sections locales les plus nécessiteuses étaient les moins susceptibles de pouvoir élaborer des propositions par elles-mêmes, il était, à ce stade, essentiel que le choix des sections locales pour le processus pilote de développement se déroule à un niveau plus élevé. On a utilisé une démarche consultative impliquant les VPER, les Éléments participants et les bureaux régionaux qui, ensemble, ont formulé les propositions au Comité de développement des sections locales. La plus grande part du travail devait se dérouler en équipes au sein des régions, sous la surveillance du Comité de développement des sections locales.

Le développement des sections locales suppose un certain nombre de facettes, notamment les communications, un comité exécutif et un réseau de délégué-e-s syndicaux forts, une action sociale qui fait appel à la diversité de nos membres, les relations avec l’employeur, les actions collectives dans le milieu de travail, la participation à la négociation collective, la santé et la sécurité, le militantisme en matière de droits de la personne et d’équité, l’action politique et la participation au sein de la collectivité en général (par exemple, les Conseils du travail de district, les partenaires sociaux, les organismes communautaires). Le développement des sections locales suppose la pleine participation de membres bien informés qui partagent la vision syndicale et auxquels les dirigeant-e-s élus doivent rendre compte : en un mot, il s’agit de démocratie.

1. Jouer un rôle clé dans une stratégie à long terme globale de développement des sections locales de l’AFPC;

2. utiliser le Fonds de développement des sections locales pour lancer des projets pilotes et créer des ressources de développement des sections locales;

3. établir et renforcer les partenariats entre et parmi les militant-e-s des sections locales, les Éléments, le siège social de l’AFPC, les bureaux régionaux de l’AFPC, les conseils régionaux, les VPER, le réseau des formateurs et formatrices de l’Alliance et la collectivité plus vaste afin de réaliser conjointement l’objectif commun du développement des sections locales;

4. préparer un rapport complet, avec analyse et recommandations au CNA après l’achèvement du plan d’action.

1. Après consultation avec les Éléments concernés, les VPER et les coordonnatrices et coordonnateurs régionaux, on choisira, à même les Éléments participants, jusqu’à cinq sections locales par région qui présentent des problèmes organisationnels importants, par exemple, des lieux de travail éparpillés, peu ou pas de postes exécutifs comblés, un nombre important de membres, de mauvaises communications, des sections locales isolées, le remplacement rapide de l’effectif, etc.

2. Utilisant l’expertise disponible, les bureaux régionaux, de concert avec les exécutifs/militant-e-s des sections locales, les VPER et les VPR des Éléments effectueront une évaluation complète des besoins de chaque section locale afin de relever les obstacles, les forces et les faiblesses.

3. Une fois l’évaluation des besoins terminée, des équipes seront constituées du VPER, du VPR de l’Élément (ou représentant-e délégué-e), du personnel du bureau régional et, si nécessaire et si possible, de formateurs et formatrices et de militant-e-s des autres sections locales ayant une expertise pertinente.

4. Ces équipes se réuniront avec les exécutifs/militant-e-s des sections locales dans les sections locales cibles, en sessions facilitées pour établir un plan d’action avec échéance pouvant aller jusqu’à un an afin de développer la section locale en utilisant des ressources comme « La section locale efficace ». Ce plan d’action doit définir les besoins en ressources, comme les documents d’éducation, de formation et autres documents imprimés, les locations de films, l’informatique, etc. et établira les coûts de la mise en œuvre (congés non payés, documents, etc.) pour examen par le Comité de développement des sections locales, en consultation avec le VPER. En outre, il établira des points repères pour mesurer les progrès pendant et après l’achèvement du plan d’action.

5. Le Comité de développement des sections locales, en consultation avec le VPER, l’Élément et le bureau régional, surveillera la mise en œuvre de chaque plan d’action. Les problèmes seront abordés à mesure qu’ils se soulèveront.

6. Après achèvement des plans d’action à l’échelle du pays, les équipes régionales prépareront un plan d’action complet et une analyse portant sur chaque section locale cible, résumant les échecs et les réussites, ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné, etc.

7. Ces rapports constitueront la base d’un recueil des meilleures pratiques, outil d’organisation des sections locales, à titre de guide « Comment faire » qui complétera le document « La section locale efficace ». Il serait présenté sous forme de feuilles mobiles pour permettre des ajouts futurs.

8. Un rapport fondé sur les rapports régionaux sera préparé à l’intention du Conseil national d’administration et renfermera une analyse et des recommandations pour l’avenir.

Le développement des sections locales ne constitue pas simplement une initiative parmi tant d’autres. Il est, ou devrait être, au cœur de chaque activité syndicale à laquelle nous participons. Que nous traitions d’éducation syndicale, d’équité, de négociation collective, de syndicalisation, de représentation, d’action politique, de communications, ou de quelque autre activité à laquelle le syndicat participe, le développement des sections locales devrait constituer une priorité dès le départ. Pour ce faire, il faudra effectuer, à tout le moins, un virage culturel au sein de l’AFPC.

Dans le passé, nous avons eu tendance à considérer ces activités comme étant en quelque sorte distinctes les unes des autres ou, à tout le moins, non liées dans une vision commune. Pourtant, la réussite de la négociation collective est certainement associée à la mesure dans laquelle les sections locales sont bien informées, mobilisées et possèdent un niveau élevé de conscience collective et syndicale. Plus forte est cette solidarité fondamentale, plus grand est notre pouvoir à tous de conclure de bonnes conventions collectives.

En outre, nous devrions être en mesure de compter sur les sections locales qui possèdent une conscience syndicale suffisante pour pouvoir se soutenir les unes les autres. Par exemple, traditionnellement, les sections locales à « employeur distinct » n’ont pas réussi à obtenir le soutien en grand nombre des autres sections locales de la région en cas de grève ou de lock-out. Ce fut trop souvent le cas, même dans les régions ayant de fortes concentrations de membres du syndicat. L’entraide des sections locales devrait constituer une évolution naturelle de l’entraide des membres au sein d’une même section locale. Un programme d’entraide des sections locales peut aider, non seulement dans le processus de la négociation collective, mais également sur le plan de l’éducation, de la mise en place de mesures collectives au sein du lieu de travail, du partage des « meilleures pratiques » afin de surmonter les problèmes et de différentes autres façons.

La recherche de l’équité a également connu des réussites partielles. Très souvent, les membres des groupes d’équité ont été les plus actifs au sein d’entités régionales et nationales lorsqu’ils étaient mus par des préoccupations précises en matière d’équité. Par ailleurs, il devrait être manifeste que l’intégration de la recherche de l’égalité à titre de partie essentielle du développement d’une section locale se fait attendre depuis déjà trop longtemps. C’est au niveau des membres d’une section locale que les initiatives en matière d’équité sont les plus nécessaires; c’est au niveau de la section locale que l’éducation doit commencer et c’est à ce niveau que les diverses cultures et perspectives de nos membres doivent, non seulement être reconnues, mais être harmonisées dans une activité syndicale plus vigoureuse et plus efficace.

Pourquoi éduquons-nous nos membres? De nouveau, si le développement de la section locale n’est pas l’objectif, quel est-il? Nous connaissons trop la situation déplorable des militant-e-s qui participent à un cours de l’AFPC, retournent dans leurs sections locales et ne disposent d’aucune façon de faire partager leurs nouvelles connaissances avec d’autres. Pourtant, l’éducation syndicale ne vise pas à enrichir la vie des individus mais à construire un syndicat plus fort. Nous devons trouver des façons de veiller à ce que l’excellente formation que nous fournissons actuellement soit communiquée systématiquement par l’entremise de réseaux de sections locales réceptives et de structures pour que l’ensemble des membres puisse en profiter.

Les communications devraient également être axées sur la section locale. Les communications officielles devraient faciliter les questions et les débats entre les membres – en tenant pour acquis qu’ils reçoivent les messages! Tout aussi important, les membres devraient pouvoir communiquer assez facilement leurs propres messages dans le cadre de discussions collectives qui nous font tous progresser. Mettre un espace à la disposition des sections locales sur les sites Web régionaux et nationaux en plus d’offrir la formation nécessaire serait une façon d’y parvenir. Les bulletins des sections locales et des réunions régulières dans les lieux de travail constituent d’autres méthodes. L’objectif consiste à compter des membres bien informés qui se considèrent comme faisant partie du processus syndical plutôt que comme de simples spectateurs.

Traditionnellement, lorsque nous avons représenté des membres, nous n’avons pas généralement pris en compte l’action collective des collègues de travail au nom des consœurs et confrères lésés. Pourtant, nous connaissons tous ce puissant slogan d’Afrique du Sud selon lequel, un préjudice causé à l’un est un préjudice causé à tous. Nous devons insuffler à nos membres des sections locales la confiance qui leur permettra d’agir collectivement lorsqu’une personne fait l’objet de mauvais traitements ou de harcèlement de la part de l’employeur. Cette action peut prendre la forme de griefs présentés en grand nombre ou de mesures directes comme le piquetage et l’occupation des lieux. Les victoires ainsi obtenues ont souvent un effet plus durable que les griefs individuels maintenus dont les modalités de réparation sont souvent gardées confidentielles davantage par tradition que pour toute autre raison. L’individualisation des griefs, en réalité, perpétue l’image du syndicat à titre de compagnie d’assurance et ne fait peu ou rien pour construire la solidarité dans le milieu de travail – même lorsqu’un grief individuel, plus souvent qu’autrement, reflète les problèmes communs du lieu de travail.

Les exemples susmentionnés illustrent les domaines dans lesquels le syndicat travaille tous les jours mais que nous n’avons pas encore totalement intégrés dans une vision unique axée sur la section locale. Pour exécuter cette tâche importante mais réalisable, il faudra plus qu’un comité national de développement des sections locales. En réalité, il faudra que chaque militant-e et chaque partie constitutive de l’AFPC travaillent en harmonie, et il nous faudra réorienter notre militantisme pour le bien de l’ensemble du syndicat. Cela nécessitera une nouvelle orientation et de nouvelles priorités, mais celles-ci ne sont pas nouvelles au point où nous ne les reconnaîtrions pas. Il faut mettre de côté les vieilles rivalités et divisions, ainsi que les nouvelles, pour devenir plus forts dans nos divers rôles au sein du syndicat.

Bien que le travail du Comité de développement des sections locales constitue un bon point de départ, ce n’est que le début d’une tâche que nous devons tous nous approprier si nous voulons prospérer et vaincre au XXI^e siècle. « Solidarité mes frères et mes sœurs » doit prendre une signification nouvelle et plus profonde pour chacun de nous pendant que nous construisons notre syndicat ensemble.

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