Document de discussion de l’AFPC : Négociation collective

INTRODUCTION

Les circonstances récentes démontrent l’importance d’effectuer un examen de conscience occasionnel sur la façon dont l’AFPC mène ses négociations collectives. L’examen en cours du Règlement 15, le recours incessant du gouvernement aux interventions législatives, l’examen par le gouvernement de la législation du travail dans la fonction publique par l’entremise de la Commission Fryer et du Comité Quayle ainsi que la dernière ronde de négociations avec le Conseil du Trésor constituent des événements qui ont rendu nécessaires un examen approfondi et une discussion de nos processus. Le présent document vise à stimuler cette discussion, non pas à fournir des réponses, quoique certaines solutions aux problèmes perçus puissent être proposées.

Le Règlement 15, cadre de travail du processus de négociation collective de l’AFPC, établit une méthode unifiée à l’égard de la négociation dont l’application ne diffère que légèrement d’une unité de négociation à l’autre. À mesure qu’augmente la diversité au sein du syndicat, la méthode de négociation « unique » est mise à l’épreuve au point où les demandes présentées au Conseil national d’administration afin de suspendre ou de modifier l’application des dispositions du Règlement 15 à certaines rondes particulières constituent maintenant la norme.

Les expériences de négociation récentes laissent entendre que les membres sont de plus en plus insatisfaits du processus de négociation. La dernière ronde de négociation du Conseil du Trésor constitue un exemple de cette insatisfaction. Les membres de l’équipe ont exprimé leur frustration de se sentir exclus du processus tandis que bon nombre de membres ont éprouvé un sentiment de désolidarisation totale par rapport aux équipes de négociation. Au sein des équipes, les intérêts des groupes professionnels ont mis en péril la solidarité de l’unité de négociation et ont fait le jeu des tactiques de l’employeur. Des expériences semblables ont été relevées dans la dernière ronde de négociation dans bon nombre d’aéroports des Prairies, dans certaines des nouvelles agences et dans quelques-unes de nos plus petites unités de négociation récemment organisées.

Il faut replacer ces grondements de mécontentement dans le contexte plus vaste des réalités économiques et législatives. Les membres du syndicat et les équipes de négociation ont de véritables motifs de se sentir dissociés du processus et frustrés par les résultats de la négociation. Les années 90 ont été particulièrement difficiles pour les syndicats du secteur public, y compris l’AFPC. La suspension législative et l’ingérence dans le processus de négociation ont caractérisé la décennie, et bon nombre se sont demandés si le concept de la libre négociation collective n’était pas disparu. Il importe de signaler que, pendant les 34 années au cours desquelles l’AFPC a été accréditée en vertu de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, l’accès à la totalité des dispositions de la Loi sur les négociations collectives a été restreint par l’ingérence législative pendant 14 ans.* En outre, le gouvernement fédéral n’a pas hésité à mettre fin aux grèves par voie législative ou de récrire les dispositions négociées pour les adapter à ses besoins.** Rien ne permet de penser que cette tendance ne se maintiendra pas puisqu’elle fonctionne pour l’employeur et qu’elle ne suscite que peu ou pas de protestations de la part du public.

Et comme si l’ingérence législative dans le processus de négociation ne suffisait pas, les réductions massives d’effectif et la création de nouvelles unités de négociation par le biais des initiatives de diversification des modes de prestation de service du gouvernement ont lourdement grevé nos ressources qui n’ont pas encore été rétablies. La dévolution des membres de Transports Canada à des administrations aéroportuaires indépendantes ne constitue qu’un exemple des répercussions de telles initiatives : 34 nouvelles unités de négociation constituées à partir des membres de l’une ou l’autre des unités de négociation du Conseil du Trésor ont été créées et ont dû, dans bon nombre de cas, être réorganisées, réaccréditées et négocier leur première convention collective, et ce, dans une période de quatre ans. De même, la création de trois nouvelles agences gouvernementales a également nécessité la réaccréditation à la suite des modifications des unités de négociation et la consolidation des conventions collectives. Tout cela est survenu à une époque où l’effectif global du syndicat a été décimé à la suite des réaménagements des effectifs, ce qui a laissé au syndicat moins de ressources pour traiter un plus grand nombre de demandes.

Au sein de la fonction publique fédérale qui comprend encore la majorité des membres de l’AFPC, tout ce bouleversement a contribué à saper gravement le moral, problème que le gouvernement a décidé de résoudre au moyen d’une autre initiative de renouveau, axée cette fois-ci sur la réforme législative. Tout d’abord, la Commission Fryer a reçu le mandat d’examiner les relations de travail dans la fonction publique fédérale et de proposer des modifications puis, le Groupe de travail Quayle a été constitué pour poursuivre le travail de la Commission Fryer et mettre en œuvre la réforme.

Même si certaines des recommandations de la Commission Fryer sont bienvenues, notamment l’établissement d’une seule commission des recours, la plupart des recommandations concernant la négociation collective ne modifient pas sensiblement la pratique actuelle. Plus particulièrement, la création d’une commission de règlement des différends d’intérêt public pour résoudre les différends de négociation n’apporte guère de changement au processus de conciliation actuel. La seule différence importante est peut-être que ce tribunal, comme l’entrevoit Fryer, pourrait rendre en matière de négociation des décisions non exécutoires qui prennent en compte non seulement les positions des parties mais également l’intérêt public. Selon la conception de Fryer de ce processus, la décision de la Commission rendra ou devrait rendre moins attrayants le recours à la grève pour les syndicats et, pour le gouvernement, l’imposition d’une loi à l’encontre de la décision de la Commission. La méthode envisagée pour parvenir à cette fin semble être la diffusion publique de la décision d’un tribunal perçu comme étant indépendant et voué à la protection des intérêts du public. Il semblerait que la pression publique constitue la meilleure arme trouvée par Fryer pour résoudre ou prévenir des différends sur le plan de la négociation collective.

En réalité, la mise en œuvre de ces propositions n’est pas pour demain. Néanmoins, même si elles l’étaient, il importe de signaler que rien dans les nouvelles réformes ou nouvelles lois n’entrave le droit du gouvernement de recourir à la législation dans le cadre des négociations collectives. L’expérience montre que le recours du gouvernement à la législation, loin d’être exceptionnel, constitue la règle. Cela étant dit, le syndicat devra être plus stratégique, plus concentré et plus créatif dans ses démarches à l’égard de la négociation collective. Selon un spécialiste qui a commenté*** l’offensive sur les syndicats au cours des années 90, seuls les syndicats unis dans une vaste coalition avec les entités non syndicales et non gouvernementales peuvent réussir à contrecarrer le programme du gouvernement. À son avis, il est crucial que les syndicats cherchent à obtenir la reconnaissance du droit à la négociation collective à titre de droit de la personne par l’intermédiaire d’organismes internationaux, plus particulièrement à la lumière de la sensibilisation accrue aux droits de la personne dans le contexte de la mondialisation du commerce.

Si l’établissement de vastes coalitions pour soutenir la convention collective et le droit de négocier collectivement constitue l’outil le plus efficace contre l’ingérence gouvernementale, notre processus actuel de négociation facilite-t-il cette action? De plus, comment une telle action pourrait-elle soutenir les objectifs individuels des unités de négociation dans toute série de négociations particulières?

Sous sa forme actuelle, le Règlement 15 établit un processus applicable aux négociations de toute unité de négociation donnée. Il détermine la méthode de réception des revendications contractuelles, de choix des membres de l’équipe de négociation et de la tenue des votes de grève et de ratification, ainsi que les détails entourant toutes ces questions. Plus particulièrement, il précise que, environ six mois avant l’expiration de toute convention collective donnée, le comité de négociation collective du CNA crée, pour cette unité de négociation, un programme de revendications qu’il joint à l’invitation à soumettre des revendications transmise aux membres par l’intermédiaire des Éléments. Après réception des revendications des membres, des conférences sur la négociation sont tenues pour examiner, adopter et prioriser les revendications et élire les membres des équipes de négociation. Dans le cas des vastes unités nationales, lorsque des conférences régionales et nationales sur la négociation sont tenues, les négociations actuelles ne peuvent normalement débuter que quelques mois après l’expiration de la convention collective.

Selon la structure actuelle du Règlement 15, la détermination des questions de négociation autour desquelles s’effectuera la mobilisation ne peut avoir lieu que lorsque les équipes de négociation ont examiné, adopté et priorisé les revendications contractuelles. Au moment où cela se produit, la convention collective est déjà expirée, et la négociation doit commencer. Par conséquent, la détermination des questions de négociation autour desquelles s’effectuera la mobilisation n’a généralement pas lieu avant que la négociation ait débuté et que le processus soit devenu autonome. En outre, le Règlement est silencieux sur l’élaboration d’une stratégie de négociation de sorte que l’élaboration d’une stratégie résulte plus souvent du travail de l’équipe que de celui de l’organisation.

Pendant la dernière ronde du Conseil du Trésor, un comité stratégique a été formé dans le cadre de la Conférence nationale sur la négociation et constitué de membres élus des équipes de négociation, de représentant-e-s du Comité national d’administration et de dirigeant-e-s du CEA ainsi que de membres du personnel. Ce comité, en fin de compte, est devenu le Comité de coordination nationale de grève mais, selon sa première conception, il était un véhicule qui veillait à ce que les équipes soient informées des progrès et des problèmes à chaque table, que soient abordées les préoccupations d’ordre organisationnel et qu’une stratégie pour le maintien d’un front commun soit appliquée. Bien qu’elle n’ait pas atteint tous ses objectifs, cette ronde de négociation était plus coordonnée que les précédentes et a, peut-être par voie de conséquence, réussi à rallier davantage le soutien du public que par le passé. Si nous avions disposé de plus de temps pour la planification préalable à la négociation, l’appui accordé à la négociation aurait vraisemblablement été plus fort.

Pour que l’AFPC puisse établir de vastes coalitions pour gagner des appuis à l’égard de notre négociation, il est essentiel de définir la stratégie de la négociation et les revendications contractuelles beaucoup plus tôt au cours du processus qu’elles ne le sont actuellement. De plus, même si des questions de groupe particulières présentent une importance primordiale pour les membres de l’unité de négociation, aucune disposition actuelle ne permet au syndicat, à titre d’organisation, de soulever des questions plus vastes à la table à moins qu’elles ne proviennent des membres de l’unité par l’entremise des revendications contractuelles.

C’est ce qui rend plus difficile la promotion d’initiatives comme un fonds pour la garde d’enfants, semblable à celui que nous avons dans notre convention collective de Postes Canada, parce que de telles revendications tendent à venir des chefs du syndicat plutôt que des membres et qu’elles constituent rarement des priorités pour les équipes de négociation. Pourtant, ce sont précisément de tels objectifs généraux, axés sur les travailleurs et travailleuses, qui permettent d’unir les membres et de former une vaste coalition d’organisations. Dans le climat politique et économique actuel, où l’éducation et la santé constituent des préoccupations importantes pour une grande partie de la population, il est concevable que les revendications contractuelles associées à de telles questions permettent de rallier bon nombre de groupes qui ne soutiennent pas traditionnellement notre cause.

Il est clair que nous devrons définir de telles questions très tôt dans le cycle de négociation et que celles-ci devront bénéficier d’un soutien ferme, non seulement de la part des unités de négociation individuelles mais également de la part de l’ensemble des membres si nous voulons créer une solidarité. La dernière ronde avec le Conseil du Trésor a révélé l’utilité des questions communes, non seulement entre les tables mais également entre l’ADRC et, au début du processus, l’ACIA. Bien que les coalitions puissent être en quelque sorte affaiblies à la suite de circonstances diverses, il existe de nettes indications que, avec certains aménagements, celles-ci pourraient devenir une force puissante si elles étaient unifiées autour d’une cause commune.

Une planification stratégique et la détermination des revendications contractuelles au début du processus pourraient également aider à définir les cibles et à veiller à ce que les unités de négociation plus faibles ne sapent pas le travail des plus fortes par un règlement précoce. Une stratégie cohérente, planifiée secteur par secteur, pourrait permettre de dégager non seulement les vastes questions mais également les éléments plus faibles en veillant à ce que nous conservions le contrôle total du programme de négociation.

Une planification stratégique à long terme nécessite beaucoup de travail. Les décisions au sujet des cibles et des revendications contractuelles devront être bien documentées et, pour cela, les preneurs de décisions devront disposer de documents de recherche sur la situation actuelle et à long terme, sur les tendances actuelles et nouvelles en matière de négociation collective ainsi que sur les finances de l’employeur et les caractéristiques démographiques de l’unité de négociation. Il faut repérer les partenaires de coalition possibles, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation et définir et/ou créer les liens de communication susceptibles d’être utilisés dans une stratégie de communication. Elle exigera également un soutien et une participation active de la part des dirigeant-e-s élus, des militant-e-s et des membres qui contribueront au maintien d’un front unifié une fois que les décisions auront été prises.

Il est claire que, pour réaliser un tel objectif, il faudra résoudre bon nombre des questions fondamentales soulevées depuis quelques années. Parmi les questions qui causent le plus de dissension, figurent tout d’abord la constitution des équipes de négociation et la façon dont elles sont choisies, et ensuite, notre méthode d’élaboration des revendications contractuelles. Quant à la première, avant même que la question de la constitution des équipes de négociation puisse être résolue, il faudra décider du niveau de participation politique que le syndicat souhaite établir dans le processus. Il y a eu des moments dans le passé où les secrétaires exécutifs des Éléments siégeaient à titre de membres de l’équipe de négociation; aujourd’hui, les membres du CEA sont affectés aux équipes, mais leur rôle se résume à peu près à celui d’observateurs. Par ailleurs, d’autres estiment que les dirigeant-e-s élus devraient jouer un rôle plus actif dans la négociation collective, et cette question demeure non résolue, plus particulièrement à la lumière d’un processus plus politisé.

L’élaboration des revendications contractuelles constitue une autre question qui a donné lieu à des discussions internes, le débat s’articulant autour de la question de savoir si l’organisation devrait limiter le nombre de revendications et si le syndicat, par opposition à l’unité de négociation, devrait pouvoir présenter des revendications. Des raisons très pragmatiques laissent entendre que cela devrait être le cas, plus particulièrement à la lumière de la nécessité de planifier plus tôt et de façon plus stratégique.

Il existe bon nombre de façons d’y parvenir : plutôt que de tenir des conférences nationales sur la négociation, unité par unité, immédiatement avant le début des négociations, on pourrait tenir des conférences de négociation sectorielles ou tenir de façon régulière une réunion de négociation à l’échelle du syndicat. Une autre méthode pourrait consister à consacrer une partie de l’ordre du jour du Congrès de l’AFPC à des discussions sur les questions de négociation. Ces discussions ne remplaceraient pas les conférences préalables à la négociation pour les unités particulières au cours desquelles sont établies les revendications précises de l’unité (quoiqu’elles pourraient remplacer les conférences régionales sur la négociation), mais serviraient plutôt à dégager les thèmes et objectifs qui constitueront le fondement des revendications particulières et la plate-forme d’une mobilisation tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation, ainsi qu’à déterminer les stratégies et les cibles dès le début du processus.

En plus des discussions stratégiques à l’échelle du syndicat autour de la négociation collective, il faudrait également tenir, plus tôt, des discussions stratégiques au sein de l’unité de négociation. Les équipes de négociation consultées au sujet des modifications au Règlement 15 ont souvent fait valoir qu’elles devraient jouer un rôle plus important dans la détermination du processus. Même si bon nombre estimaient que les équipes ne devraient pas être réduites ou le nombre de revendications limité, il existe un consensus général selon lequel le processus devrait être souple à cet égard. Il est ressorti clairement que ce qui est approprié pour une unité de négociation ne l’est pas nécessairement pour une autre. Le mécontentement actuel des équipes de négociation pourrait être atténué en trouvant une façon d’inclure les équipes ou leurs représentant-e-s dans la prise de décisions concernant leur propre processus, notamment sur la taille de l’équipe et le fait que les revendications devraient ou non être limitées, et la stratégie de négociation permanente.

Le climat de négociation serré des années 90 ne se relâchera vraisemblablement pas dans la nouvelle décennie qui favorise les travailleurs et travailleuses. Cela étant dit, il est essentiel que l’AFPC élabore des stratégies de négociation qui prennent en compte les possibilités d’ingérence gouvernementale dans le processus et trouve des façons de s’y opposer avec succès. Si cela nécessite l’établissement de liens avec des organismes qui n’ont pas traditionnellement appuyé les syndicats, nous devons alors trouver des façons de les établir. S’il faut créer de nouvelles alliances politiques, nous devons le faire. Si nous devons examiner notre processus de négociation collective pour réussir à établir de meilleurs liens et de meilleures alliances, il est manifeste qu’il faudra le faire. Si un changement s’impose, nous devrons l’accepter. Ce qui est impensable, c’est de ne rien faire.

L’AFPC a entrepris un processus pour axer son prochain congrès sur des questions qui constituent une priorité pour le syndicat et ses membres. Le Conseil national d’administration a déterminé que la question de la politicisation de la négociation collective figurerait à l’ordre du jour. Dans ce but, les questions suivantes serviront simplement à orienter la discussion.

• Croyez-vous que le processus de négociation collective est actuellement politisé? De quelle façon?

• Le fait de politiser le processus aiderait-il le syndicat? Comment?

• Si vous estimez que la politicisation du processus aiderait le syndicat à atteindre des résultats plus positifs en matière de négociation collective, quelle forme devrait-elle prendre?

• Notre processus de négociation collective actuel favorise-t-il un processus politisé? Si non, que devrions-nous faire pour accroître notre capacité d’agir de façon politisée en matière de négociation collective?

• Si vous estimez qu’il serait nécessaire de modifier le Règlement 15 pour permettre un processus plus politisé, quelle forme ces modifications devraient-elles prendre?

• Pourquoi la négociation collective devrait-elle faire partie du programme de l’AFPC et être abordée par les délégué-e-s au Congrès triennal 2003? Sur quels aspects de la convention collective devrions-nous nous concentrer? Quelles stratégies devrions-nous adopter?

NOTES

* 1975 - 1978 Le programme législatif anti-inflation a suspendu les droits de négociation pour tous les travailleurs et travailleuses.

1982 - 1984 Les augmentations salariales de 6 % et 5 % prévues par la loi ont éliminé les droits de négociation pour les fonctionnaires fédéraux.

1991 - 1993 Le gouvernement Conservateur a mis fin à la grève générale de l’AFPC en imposant des règlements de 0 % et 3 % et en gelant les modalités des conventions collectives.

1993 - 1997 Le gouvernement Libéral a prolongé le gel de la négociation et a suspendu les clauses des conventions collectives prévoyant des augmentations salariales d’échelons.

1996 - 2001 Le gouvernement Libéral a suspendu le droit de l’agent négociateur de choisir l’arbitrage exécutoire comme méthode de règlement des différends.

** 1995 Le gouvernement Libéral a suspendu l’application de la Directive sur le réaménagement des effectifs pour les « ministères les plus touchés ».

1999 Le gouvernement Libéral a adopté une loi de retour au travail pour mettre fin à la grève de la Table 2 et empêcher une grève de la Table 4.

***Adams, Roy J. « Public Sector Employment Relations: Canadian Developments in Perspective », dans Gene Swimmer, Public Sector Labour Relations in an Era of Restraint and Restructuring, Réseau canadien de recherche en politiques et École d’administration publique, Carleton University, 1999.

Les circonstances récentes démontrent l’importance d’effectuer un examen de conscience occasionnel sur la façon dont l’AFPC mène ses négociations collectives. L’examen en cours du Règlement 15, le recours incessant du gouvernement aux interventions législatives, l’examen par le gouvernement de la législation du travail dans la fonction publique par l’entremise de la Commission Fryer et du Comité Quayle ainsi que la dernière ronde de négociations avec le Conseil du Trésor constituent des événements qui ont rendu nécessaires un examen approfondi et une discussion de nos processus. Le présent document vise à stimuler cette discussion, non pas à fournir des réponses, quoique certaines solutions aux problèmes perçus puissent être proposées.

Le Règlement 15, cadre de travail du processus de négociation collective de l’AFPC, établit une méthode unifiée à l’égard de la négociation dont l’application ne diffère que légèrement d’une unité de négociation à l’autre. À mesure qu’augmente la diversité au sein du syndicat, la méthode de négociation « unique » est mise à l’épreuve au point où les demandes présentées au Conseil national d’administration afin de suspendre ou de modifier l’application des dispositions du Règlement 15 à certaines rondes particulières constituent maintenant la norme.

Les expériences de négociation récentes laissent entendre que les membres sont de plus en plus insatisfaits du processus de négociation. La dernière ronde de négociation du Conseil du Trésor constitue un exemple de cette insatisfaction. Les membres de l’équipe ont exprimé leur frustration de se sentir exclus du processus tandis que bon nombre de membres ont éprouvé un sentiment de désolidarisation totale par rapport aux équipes de négociation. Au sein des équipes, les intérêts des groupes professionnels ont mis en péril la solidarité de l’unité de négociation et ont fait le jeu des tactiques de l’employeur. Des expériences semblables ont été relevées dans la dernière ronde de négociation dans bon nombre d’aéroports des Prairies, dans certaines des nouvelles agences et dans quelques-unes de nos plus petites unités de négociation récemment organisées.

Il faut replacer ces grondements de mécontentement dans le contexte plus vaste des réalités économiques et législatives. Les membres du syndicat et les équipes de négociation ont de véritables motifs de se sentir dissociés du processus et frustrés par les résultats de la négociation. Les années 90 ont été particulièrement difficiles pour les syndicats du secteur public, y compris l’AFPC. La suspension législative et l’ingérence dans le processus de négociation ont caractérisé la décennie, et bon nombre se sont demandés si le concept de la libre négociation collective n’était pas disparu. Il importe de signaler que, pendant les 34 années au cours desquelles l’AFPC a été accréditée en vertu de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, l’accès à la totalité des dispositions de la Loi sur les négociations collectives a été restreint par l’ingérence législative pendant 14 ans.* En outre, le gouvernement fédéral n’a pas hésité à mettre fin aux grèves par voie législative ou de récrire les dispositions négociées pour les adapter à ses besoins.** Rien ne permet de penser que cette tendance ne se maintiendra pas puisqu’elle fonctionne pour l’employeur et qu’elle ne suscite que peu ou pas de protestations de la part du public.

Et comme si l’ingérence législative dans le processus de négociation ne suffisait pas, les réductions massives d’effectif et la création de nouvelles unités de négociation par le biais des initiatives de diversification des modes de prestation de service du gouvernement ont lourdement grevé nos ressources qui n’ont pas encore été rétablies. La dévolution des membres de Transports Canada à des administrations aéroportuaires indépendantes ne constitue qu’un exemple des répercussions de telles initiatives : 34 nouvelles unités de négociation constituées à partir des membres de l’une ou l’autre des unités de négociation du Conseil du Trésor ont été créées et ont dû, dans bon nombre de cas, être réorganisées, réaccréditées et négocier leur première convention collective, et ce, dans une période de quatre ans. De même, la création de trois nouvelles agences gouvernementales a également nécessité la réaccréditation à la suite des modifications des unités de négociation et la consolidation des conventions collectives. Tout cela est survenu à une époque où l’effectif global du syndicat a été décimé à la suite des réaménagements des effectifs, ce qui a laissé au syndicat moins de ressources pour traiter un plus grand nombre de demandes.

Au sein de la fonction publique fédérale qui comprend encore la majorité des membres de l’AFPC, tout ce bouleversement a contribué à saper gravement le moral, problème que le gouvernement a décidé de résoudre au moyen d’une autre initiative de renouveau, axée cette fois-ci sur la réforme législative. Tout d’abord, la Commission Fryer a reçu le mandat d’examiner les relations de travail dans la fonction publique fédérale et de proposer des modifications puis, le Groupe de travail Quayle a été constitué pour poursuivre le travail de la Commission Fryer et mettre en œuvre la réforme.

Même si certaines des recommandations de la Commission Fryer sont bienvenues, notamment l’établissement d’une seule commission des recours, la plupart des recommandations concernant la négociation collective ne modifient pas sensiblement la pratique actuelle. Plus particulièrement, la création d’une commission de règlement des différends d’intérêt public pour résoudre les différends de négociation n’apporte guère de changement au processus de conciliation actuel. La seule différence importante est peut-être que ce tribunal, comme l’entrevoit Fryer, pourrait rendre en matière de négociation des décisions non exécutoires qui prennent en compte non seulement les positions des parties mais également l’intérêt public. Selon la conception de Fryer de ce processus, la décision de la Commission rendra ou devrait rendre moins attrayants le recours à la grève pour les syndicats et, pour le gouvernement, l’imposition d’une loi à l’encontre de la décision de la Commission. La méthode envisagée pour parvenir à cette fin semble être la diffusion publique de la décision d’un tribunal perçu comme étant indépendant et voué à la protection des intérêts du public. Il semblerait que la pression publique constitue la meilleure arme trouvée par Fryer pour résoudre ou prévenir des différends sur le plan de la négociation collective.

En réalité, la mise en œuvre de ces propositions n’est pas pour demain. Néanmoins, même si elles l’étaient, il importe de signaler que rien dans les nouvelles réformes ou nouvelles lois n’entrave le droit du gouvernement de recourir à la législation dans le cadre des négociations collectives. L’expérience montre que le recours du gouvernement à la législation, loin d’être exceptionnel, constitue la règle. Cela étant dit, le syndicat devra être plus stratégique, plus concentré et plus créatif dans ses démarches à l’égard de la négociation collective. Selon un spécialiste qui a commenté*** l’offensive sur les syndicats au cours des années 90, seuls les syndicats unis dans une vaste coalition avec les entités non syndicales et non gouvernementales peuvent réussir à contrecarrer le programme du gouvernement. À son avis, il est crucial que les syndicats cherchent à obtenir la reconnaissance du droit à la négociation collective à titre de droit de la personne par l’intermédiaire d’organismes internationaux, plus particulièrement à la lumière de la sensibilisation accrue aux droits de la personne dans le contexte de la mondialisation du commerce.

Si l’établissement de vastes coalitions pour soutenir la convention collective et le droit de négocier collectivement constitue l’outil le plus efficace contre l’ingérence gouvernementale, notre processus actuel de négociation facilite-t-il cette action? De plus, comment une telle action pourrait-elle soutenir les objectifs individuels des unités de négociation dans toute série de négociations particulières?

Sous sa forme actuelle, le Règlement 15 établit un processus applicable aux négociations de toute unité de négociation donnée. Il détermine la méthode de réception des revendications contractuelles, de choix des membres de l’équipe de négociation et de la tenue des votes de grève et de ratification, ainsi que les détails entourant toutes ces questions. Plus particulièrement, il précise que, environ six mois avant l’expiration de toute convention collective donnée, le comité de négociation collective du CNA crée, pour cette unité de négociation, un programme de revendications qu’il joint à l’invitation à soumettre des revendications transmise aux membres par l’intermédiaire des Éléments. Après réception des revendications des membres, des conférences sur la négociation sont tenues pour examiner, adopter et prioriser les revendications et élire les membres des équipes de négociation. Dans le cas des vastes unités nationales, lorsque des conférences régionales et nationales sur la négociation sont tenues, les négociations actuelles ne peuvent normalement débuter que quelques mois après l’expiration de la convention collective.

Selon la structure actuelle du Règlement 15, la détermination des questions de négociation autour desquelles s’effectuera la mobilisation ne peut avoir lieu que lorsque les équipes de négociation ont examiné, adopté et priorisé les revendications contractuelles. Au moment où cela se produit, la convention collective est déjà expirée, et la négociation doit commencer. Par conséquent, la détermination des questions de négociation autour desquelles s’effectuera la mobilisation n’a généralement pas lieu avant que la négociation ait débuté et que le processus soit devenu autonome. En outre, le Règlement est silencieux sur l’élaboration d’une stratégie de négociation de sorte que l’élaboration d’une stratégie résulte plus souvent du travail de l’équipe que de celui de l’organisation.

Pendant la dernière ronde du Conseil du Trésor, un comité stratégique a été formé dans le cadre de la Conférence nationale sur la négociation et constitué de membres élus des équipes de négociation, de représentant-e-s du Comité national d’administration et de dirigeant-e-s du CEA ainsi que de membres du personnel. Ce comité, en fin de compte, est devenu le Comité de coordination nationale de grève mais, selon sa première conception, il était un véhicule qui veillait à ce que les équipes soient informées des progrès et des problèmes à chaque table, que soient abordées les préoccupations d’ordre organisationnel et qu’une stratégie pour le maintien d’un front commun soit appliquée. Bien qu’elle n’ait pas atteint tous ses objectifs, cette ronde de négociation était plus coordonnée que les précédentes et a, peut-être par voie de conséquence, réussi à rallier davantage le soutien du public que par le passé. Si nous avions disposé de plus de temps pour la planification préalable à la négociation, l’appui accordé à la négociation aurait vraisemblablement été plus fort.

Pour que l’AFPC puisse établir de vastes coalitions pour gagner des appuis à l’égard de notre négociation, il est essentiel de définir la stratégie de la négociation et les revendications contractuelles beaucoup plus tôt au cours du processus qu’elles ne le sont actuellement. De plus, même si des questions de groupe particulières présentent une importance primordiale pour les membres de l’unité de négociation, aucune disposition actuelle ne permet au syndicat, à titre d’organisation, de soulever des questions plus vastes à la table à moins qu’elles ne proviennent des membres de l’unité par l’entremise des revendications contractuelles.

C’est ce qui rend plus difficile la promotion d’initiatives comme un fonds pour la garde d’enfants, semblable à celui que nous avons dans notre convention collective de Postes Canada, parce que de telles revendications tendent à venir des chefs du syndicat plutôt que des membres et qu’elles constituent rarement des priorités pour les équipes de négociation. Pourtant, ce sont précisément de tels objectifs généraux, axés sur les travailleurs et travailleuses, qui permettent d’unir les membres et de former une vaste coalition d’organisations. Dans le climat politique et économique actuel, où l’éducation et la santé constituent des préoccupations importantes pour une grande partie de la population, il est concevable que les revendications contractuelles associées à de telles questions permettent de rallier bon nombre de groupes qui ne soutiennent pas traditionnellement notre cause.

Il est clair que nous devrons définir de telles questions très tôt dans le cycle de négociation et que celles-ci devront bénéficier d’un soutien ferme, non seulement de la part des unités de négociation individuelles mais également de la part de l’ensemble des membres si nous voulons créer une solidarité. La dernière ronde avec le Conseil du Trésor a révélé l’utilité des questions communes, non seulement entre les tables mais également entre l’ADRC et, au début du processus, l’ACIA. Bien que les coalitions puissent être en quelque sorte affaiblies à la suite de circonstances diverses, il existe de nettes indications que, avec certains aménagements, celles-ci pourraient devenir une force puissante si elles étaient unifiées autour d’une cause commune.

Une planification stratégique et la détermination des revendications contractuelles au début du processus pourraient également aider à définir les cibles et à veiller à ce que les unités de négociation plus faibles ne sapent pas le travail des plus fortes par un règlement précoce. Une stratégie cohérente, planifiée secteur par secteur, pourrait permettre de dégager non seulement les vastes questions mais également les éléments plus faibles en veillant à ce que nous conservions le contrôle total du programme de négociation.

Une planification stratégique à long terme nécessite beaucoup de travail. Les décisions au sujet des cibles et des revendications contractuelles devront être bien documentées et, pour cela, les preneurs de décisions devront disposer de documents de recherche sur la situation actuelle et à long terme, sur les tendances actuelles et nouvelles en matière de négociation collective ainsi que sur les finances de l’employeur et les caractéristiques démographiques de l’unité de négociation. Il faut repérer les partenaires de coalition possibles, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation et définir et/ou créer les liens de communication susceptibles d’être utilisés dans une stratégie de communication. Elle exigera également un soutien et une participation active de la part des dirigeant-e-s élus, des militant-e-s et des membres qui contribueront au maintien d’un front unifié une fois que les décisions auront été prises.

Il est claire que, pour réaliser un tel objectif, il faudra résoudre bon nombre des questions fondamentales soulevées depuis quelques années. Parmi les questions qui causent le plus de dissension, figurent tout d’abord la constitution des équipes de négociation et la façon dont elles sont choisies, et ensuite, notre méthode d’élaboration des revendications contractuelles. Quant à la première, avant même que la question de la constitution des équipes de négociation puisse être résolue, il faudra décider du niveau de participation politique que le syndicat souhaite établir dans le processus. Il y a eu des moments dans le passé où les secrétaires exécutifs des Éléments siégeaient à titre de membres de l’équipe de négociation; aujourd’hui, les membres du CEA sont affectés aux équipes, mais leur rôle se résume à peu près à celui d’observateurs. Par ailleurs, d’autres estiment que les dirigeant-e-s élus devraient jouer un rôle plus actif dans la négociation collective, et cette question demeure non résolue, plus particulièrement à la lumière d’un processus plus politisé.

L’élaboration des revendications contractuelles constitue une autre question qui a donné lieu à des discussions internes, le débat s’articulant autour de la question de savoir si l’organisation devrait limiter le nombre de revendications et si le syndicat, par opposition à l’unité de négociation, devrait pouvoir présenter des revendications. Des raisons très pragmatiques laissent entendre que cela devrait être le cas, plus particulièrement à la lumière de la nécessité de planifier plus tôt et de façon plus stratégique.

Il existe bon nombre de façons d’y parvenir : plutôt que de tenir des conférences nationales sur la négociation, unité par unité, immédiatement avant le début des négociations, on pourrait tenir des conférences de négociation sectorielles ou tenir de façon régulière une réunion de négociation à l’échelle du syndicat. Une autre méthode pourrait consister à consacrer une partie de l’ordre du jour du Congrès de l’AFPC à des discussions sur les questions de négociation. Ces discussions ne remplaceraient pas les conférences préalables à la négociation pour les unités particulières au cours desquelles sont établies les revendications précises de l’unité (quoiqu’elles pourraient remplacer les conférences régionales sur la négociation), mais serviraient plutôt à dégager les thèmes et objectifs qui constitueront le fondement des revendications particulières et la plate-forme d’une mobilisation tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation, ainsi qu’à déterminer les stratégies et les cibles dès le début du processus.

En plus des discussions stratégiques à l’échelle du syndicat autour de la négociation collective, il faudrait également tenir, plus tôt, des discussions stratégiques au sein de l’unité de négociation. Les équipes de négociation consultées au sujet des modifications au Règlement 15 ont souvent fait valoir qu’elles devraient jouer un rôle plus important dans la détermination du processus. Même si bon nombre estimaient que les équipes ne devraient pas être réduites ou le nombre de revendications limité, il existe un consensus général selon lequel le processus devrait être souple à cet égard. Il est ressorti clairement que ce qui est approprié pour une unité de négociation ne l’est pas nécessairement pour une autre. Le mécontentement actuel des équipes de négociation pourrait être atténué en trouvant une façon d’inclure les équipes ou leurs représentant-e-s dans la prise de décisions concernant leur propre processus, notamment sur la taille de l’équipe et le fait que les revendications devraient ou non être limitées, et la stratégie de négociation permanente.

Le climat de négociation serré des années 90 ne se relâchera vraisemblablement pas dans la nouvelle décennie qui favorise les travailleurs et travailleuses. Cela étant dit, il est essentiel que l’AFPC élabore des stratégies de négociation qui prennent en compte les possibilités d’ingérence gouvernementale dans le processus et trouve des façons de s’y opposer avec succès. Si cela nécessite l’établissement de liens avec des organismes qui n’ont pas traditionnellement appuyé les syndicats, nous devons alors trouver des façons de les établir. S’il faut créer de nouvelles alliances politiques, nous devons le faire. Si nous devons examiner notre processus de négociation collective pour réussir à établir de meilleurs liens et de meilleures alliances, il est manifeste qu’il faudra le faire. Si un changement s’impose, nous devrons l’accepter. Ce qui est impensable, c’est de ne rien faire.

L’AFPC a entrepris un processus pour axer son prochain congrès sur des questions qui constituent une priorité pour le syndicat et ses membres. Le Conseil national d’administration a déterminé que la question de la politicisation de la négociation collective figurerait à l’ordre du jour. Dans ce but, les questions suivantes serviront simplement à orienter la discussion.

• Croyez-vous que le processus de négociation collective est actuellement politisé? De quelle façon?
• Le fait de politiser le processus aiderait-il le syndicat? Comment?
• Si vous estimez que la politicisation du processus aiderait le syndicat à atteindre des résultats plus positifs en matière de négociation collective, quelle forme devrait-elle prendre?
• Notre processus de négociation collective actuel favorise-t-il un processus politisé? Si non, que devrions-nous faire pour accroître notre capacité d’agir de façon politisée en matière de négociation collective?
• Si vous estimez qu’il serait nécessaire de modifier le Règlement 15 pour permettre un processus plus politisé, quelle forme ces modifications devraient-elles prendre?
• Pourquoi la négociation collective devrait-elle faire partie du programme de l’AFPC et être abordée par les délégué-e-s au Congrès triennal 2003? Sur quels aspects de la convention collective devrions-nous nous concentrer? Quelles stratégies devrions-nous adopter?

NOTES

* 1975 - 1978 Le programme législatif anti-inflation a suspendu les droits de négociation pour tous les travailleurs et travailleuses.

1982 - 1984 Les augmentations salariales de 6 % et 5 % prévues par la loi ont éliminé les droits de négociation pour les fonctionnaires fédéraux.

1991 - 1993 Le gouvernement Conservateur a mis fin à la grève générale de l’AFPC en imposant des règlements de 0 % et 3 % et en gelant les modalités des conventions collectives.

1993 - 1997 Le gouvernement Libéral a prolongé le gel de la négociation et a suspendu les clauses des conventions collectives prévoyant des augmentations salariales d’échelons.

1996 - 2001 Le gouvernement Libéral a suspendu le droit de l’agent négociateur de choisir l’arbitrage exécutoire comme méthode de règlement des différends.

** 1995 Le gouvernement Libéral a suspendu l’application de la Directive sur le réaménagement des effectifs pour les « ministères les plus touchés ».

1999 Le gouvernement Libéral a adopté une loi de retour au travail pour mettre fin à la grève de la Table 2 et empêcher une grève de la Table 4.

***Adams, Roy J. « Public Sector Employment Relations: Canadian Developments in Perspective », dans Gene Swimmer, Public Sector Labour Relations in an Era of Restraint and Restructuring, Réseau canadien de recherche en politiques et École d’administration publique, Carleton University, 1999.

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